Einblicke in meine Arbeit
Neu in Funktion – Klarheit in der Rolle
Eine Mitarbeiterin steigt aus ihrem Team in eine Führungsrolle auf. Auch einige ihrer Kollegen haben auf diese Position gehofft. Von dem Vorgesetzten wird die junge Führungskraft nicht ausreichend inthronisiert. Das operative Geschäft lässt ihr kaum Zeit für Führungsaufgaben. Im Ergebnis kommt es zu Unklarheiten im Team und ersten Effizienzverlusten.
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Nach dem Coaching-Auftakt mit der neuen Führungskraft und ihrem Vorgesetzten, führt dieser sie nun explizit beim Team in ihrer neuen Rolle ein und begründet seine Entscheidung. Im Coaching setzt sich die Führungskraft mit den Anforderungen an ihre neue Position auseinander und plant die nächsten Schritte. Unter anderem führt sie Einzelgespräche mit ihren Mitarbeitern durch, klärt die gegenseitigen Erwartungen, präsentiert ihre Ziele und etabliert eine für das Team passende Besprechungsstruktur. Im Laufe des halbjährigen Coachings entwickelt sie ein Gespür dafür, wie sie ihre Mitarbeiter situativ führt und auch kritische Themen klar anspricht.
Am Ende des Prozesses hat die Führungskraft Sicherheit in ihrer Rolle gewonnen und steuert aktiv das Team. Die Zusammenarbeit verbessert sich und die Leistungen entsprechen den Erwartungen.
Gemeinsam stark in Führung
Ein Unternehmen ist massiv gewachsen, weshalb die Führungsspanne für die bis dato drei Bereichsleiter zu groß geworden ist. Der Geschäftsführer beschließt, eine weitere Führungsebene mit fünf Gruppenleitern einzuführen. Um die Einführung gut auf den Weg zu bringen, bittet er um Unterstützung.
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Zum Auftakt führe ich einen halbtätigen Workshop mit den drei Bereichsleitern durch, in dem die Erwartungen an die Gruppenleiter formuliert werden. In einem zweiten Workshop präsentiert die Geschäftsführung die Ergebnisse vor den Gruppenleitern und diskutiert mit ihnen das gemeinsame Führungsverständnis. Im Anschluss daran findet ein Führungstraining für die Gruppenleiter statt. Dieses wird sukzessive ergänzt durch Einzelcoachings. Um das Erarbeitete weiter zu festigen und den Austausch zu pflegen, kommen die Gruppenleiter einmal im Quartal ins Kollegiale Coaching. Gelegentlich nutzen die Bereichsleiter diese Treffen, um aktuell anstehende Themen in der Runde zu besprechen.
Im Laufe des Prozesses entwickeln die Beteiligten ein neues Führungsverständnis. Sie schenken ihren Führungsaufgaben bewusst Zeit und Aufmerksamkeit. Sie schätzen die Gelegenheit sich gegenseitig Feedback zu geben und zu unterstützen. Obwohl alle zeitlich stark eingebunden sind, werden die Termine für das Kollegiale Coaching verbindlich wahrgenommen.
Unterschiedliche Persönlichkeiten – Konflikte gehören dazu
Ein ausschließlich mit Frauen besetztes Team hat Probleme mit ihrer männlichen Führungskraft. Das Team wendet sich an die Personalabteilung, die eine Konfliktklärung anfordert.
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Durch welches Verhalten der Teamleiter Widerstand erzeugt, zeigt sich bereits im Auftaktgespräch mit mir. Obwohl ich ihm den Spiegel vorhalte, entscheidet er sich für die Zusammenarbeit. Anschließende Einzelinterviews mit den Teammitgliedern runden das Bild ab: Während die Führungskraft sehr stark auf der Sachebene agiert, sind die Mitarbeiterinnen eher beziehungsorientiert. Schließlich eskaliert die Situation in einem Konflikt zwischen der Führungskraft und einer einzelnen Mitarbeiterin. Eine Mediation zwischen den beiden führt zur Klärung und bahnt den Weg für ein nachfolgendes Teambuilding. Hier lernen sich die Teammitglieder und die Führungskraft in ihrer Individualität kennen und erarbeiten gemeinsam Spielregeln für das zukünftige Miteinander. Parallel dazu treffe ich mich mit der Führungskraft in Einzelcoachings, um das Führungsfeedback aufzuarbeiten und passende Lösungen zu entwickeln.
Alle Beteiligten erkennen, dass es entscheidend ist, die Persönlichkeit des anderen zu respektieren und sich gegenseitig, konstruktiv Feedback zu geben. Nach einem Jahr erhalte ich die Anfrage, einen Folge-Workshop durchzuführen, um das bisher Erreichte zu würdigen und zu festigen.
